IRAQ MOD BUS - مقترح المجلس الاعلى للتطوير المؤسسي والتحول الحكومي المتنقل

مقترحات تطوير الدولةPOLICY IN ACTION LABالذكاء الأصطناعي والتحول التكنولوجيالاستراتيجيات الوطنية

حسن السلمان - استشاري تطوير الأعمال

6/25/20261 دقيقة قراءة

المجلس الاعلى للتطوير المؤسسي والتحول الحكومي المتنقل

ما الذي يجعل معاملة تطويرية واحدة تستغرق سنوات؟ ولماذا تتكرر الدراسات والتوصيات في كل مؤسسة دون ان يتغير شيء على ارض الواقع؟

الجواب ان منظومة التطوير ذاتها وقعت في البيروقراطية التي يفترض ان تعالجها. تشير المؤشرات الدولية الى ضعف فاعلية الحكومة وتدني مستوى النضج الرقمي، وتبقى الاجراءات معقدة والاداء متفاوتا والقرار بطيئا. فما الحل حين يصبح التطوير نفسه عبئا اداريا اضافيا؟

اذا كانت المؤسسة لا تستطيع اصلاح نفسها من الداخل، فلماذا ننتظر منها ان ترسل ملفاتها وتنتظر؟

هنا تنقلب المعادلة. المجلس وحدة تنفيذية متنقلة لا تطلب من المؤسسة ان تاتي اليها، بل تذهب هي الى المؤسسة. عشرون خبيرا ينتقلون الى الجهة المستهدفة ويعملون من داخلها مدة تتراوح بين يوم واحد وشهر.

ولكن كيف نضمن ان لا يتحول هذا التدخل الى دراسة جديدة تضاف الى الرفوف؟

عبر دورة تدخل من اربع عشرة خطوة تبدا من طلب التدخل وتنتهي باغلاق المهمة، تدمج التشخيص والتصميم والتنفيذ في مسار واحد قائم على النتائج مع بوابات جودة تضبط دقة المخرجات. وتعمل بصلاحيات استثنائية محددة ضمن الدستور تمكنها من الوصول الى البيانات واقتراح اعادة الهيكلة دون ان تصادر قرار الجهة. وتنتهي كل مهمة بتسليم حزمة حلول قابلة للتطبيق وخطة تنفيذ زمنية وجهة مسؤولة عن كل اجراء، مع نقل مباشر للخبرة الى كوادر المؤسسة.

وهل يكفي خبير واحد او اثنان لمعالجة مؤسسة باكملها؟

كلا. لهذا تتوزع كفاءات المجلس على عشرين تخصصا متكاملا هي:

خبير الهندسة المؤسسية والتصميم التنظيمي، وخبير الحوكمة الاستراتيجية والقيمة العامة، وخبير التحول المؤسسي وادارة التغيير، وخبير تكامل ومواءمة السياسات العامة، وخبير اعادة هندسة العمليات، وخبير الاداء المؤسسي والانتاجية، وخبير التميز المؤسسي وانظمة الجودة، وخبير تصميم الخدمات الحكومية وتجربة المواطن، وخبير الحكومة الرقمية والاتمتة الذكية، وخبير ذكاء البيانات والتحليلات المؤسسية، وخبير تطوير راس المال البشري الاستراتيجي، وخبير انظمة القيادة وفاعلية الادارة التنفيذية، وخبير الثقافة المؤسسية والتحول السلوكي، وخبير حوكمة المخاطر والمرونة المؤسسية، وخبير تحديث التشريعات والهندسة التشريعية، وخبير الاستدامة المالية وكفاءة الموارد، وخبير انظمة الابتكار والجاهزية المستقبلية، وخبير ادارة المعرفة والتعلم المؤسسي، وخبير المقارنة المرجعية والتنافسية الدولية، وخبير التحول الوطني والاستشراف المؤسسي.

ولكن ما الذي يمنع هذا الجيش من الخبراء من ان يصبح هو ذاته جهازا بيروقراطيا جديدا؟

ان لكل تخصص صلاحيات وادوات ومخرجات ومؤشرات اداء محددة، بما يجعل عمل المجلس قابلا للقياس والمساءلة في كل مهمة. ويمنح هذا التكامل المجلس قدرة على معالجة المشكلة من جذورها وربط كل خلل بسببه واثره ومؤشر قياسه وحله ضمن مصفوفة واحدة.

فهل يسلب المجلس صلاحيات المؤسسة اذن؟

كلا. لا يصادر المجلس صلاحيات الوزير او رئيس الجهة بل يعمل بصفة تمكينية تترك القرار النهائي للمؤسسة وترفع تقاريرها الى الجهات العليا.

وهكذا يتحول التطوير من مبادرات متفرقة تبتلعها البيروقراطية الى منظومة وطنية منضبطة تنقل الخبرة الى داخل المؤسسات وتبني قدراتها الذاتية على الاستدامة. لم يعد السؤال هل نطور، بل لماذا تاخرنا في الذهاب الى المؤسسة بدل انتظارها؟

راسلنا للحصول على الملف المتكامل لإدارة الدولة الى تحقيق رؤية العراق الشاملة.

قم بمتابعتنا على صفحات التواصل

نتعاون معاً لتحسين الانتاجية

والاداء التنظيمي في مؤسسات العراق

info@dngo.org

+9647840222307

للاتصال الفوري بنا

سياسة الخصوصية

الشروط والأحكام